Als professioneel kader vormt het administratief en technisch personeel naast het academisch en onderwijzend personeel de ruggengraat van de universiteit en draagt het elke dag bij tot de realisatie van internationaal hoogstaand onderwijs en onderzoek. Hun inhoudelijke inbreng is groot, en kan nog veel groter zijn dan nu het geval is. Onze ATP-leden hebben veel en gevarieerde competenties. Dat komt beter tot zijn recht in een horizontaal dialogaal kader dan in een autoritair model. Vele ATP-leden kiezen bewust voor de universiteit omwille van de omgeving, het project, en de inbreng die ze er zelf kunnen doen. De universiteit is niet zomaar een werkgever. Het administratief en technisch personeel verdient ten volle de erkenning en het vertrouwen die aan de universiteit levensnoodzakelijk zijn.
Erkenning en vertrouwen moeten ook weerspiegeld worden in de vertegenwoordiging van het ATP in alle beleidsorganen, gaande van de Academische Raad en de Ondernemingsraad tot Groepsbesturen en Faculteits- en Departementsraden. De ATP-vertegenwoordigers in deze raden moeten ook effectief in het beslissingsdebat betrokken te worden. En in beslissingsorganen waar nog geen verkozen ATP-vertegenwoordiger is, moet deze er op korte termijn komen. Dit beleid heeft reeds vruchten afgeworpen. Zo werd bij de Groep Humane Wetenschappen voor het eerst een vertegenwoordiger van het ATP opgenomen in het Groepsbestuur en wordt thans een project gerealiseerd om interne en internationale mobiliteit van ATP-leden binnen de Groep te faciliteren en zo te komen tot een grotere expertisedeling. Het streven om ATP-medewerkers meer bij het effectieve beleid te betrekken moet resoluut en consequent verder worden doorgevoerd.
Naast deze formele organen ben ik zelf gestart met een regelmatig rechtstreeks overleg met de verkozen ATP-vertegenwoordigers in de Academische Raad en de Groeps-, Faculteits- en Departementsbesturen en een delegatie van geëngageerde ATP-leden uit de Centrale Diensten. Dit overleg verloopt zeer open en constructief. We bespreken en zoeken via werkgroepen oplossingen voor belangrijke zorgpunten zoals de participatie van de ATP-leden bij OFD (het organisatie- en functiedesignsysteem dat aan de KU Leuven in gebruik is) en de uittekening van een nieuw OFD-kader, waarin ruimte wordt gelaten voor het opnemen van extra verantwoordelijkheden en voor het doorgroeien binnen een functie (OFD 2.0). Andere onderwerpen van dit overleg zijn het verloningsbeleid en de problematiek van de werkdruk. Dit overleg heeft niet de bedoeling om de bestaande formele overlegstructuren te passeren, maar het zorgt voor bijkomende verfrissende input die nadien in beleid omgezet kan worden. Ik wil dit overleg de komende jaren graag verderzetten om in dialoog met de ATP-vertegenwoordigers verdere verbeteringen aan het personeelsbeleid te realiseren.
Al gaf de personeelsbevraging (‘tevredenheidsmonitor’) van 2015 een hoge algemene tevredenheid bij het personeel van de universiteit, we mogen niet op onze lauweren rusten en zullen de resterende pijnpunten verder aanpakken. Zoals zopas aangegeven zal het OFD-systeem geactualiseerd worden naar OFD 2.0. Daarbij zal de functieomschrijving van de medewerkers herbekeken worden zodat taakomschrijvingen en bijhorende verloningsvorken beter overeenkomen met de werkelijk uitgevoerde taken Dit systeem zal vervolgens in de hele universiteit worden ingevoerd.
In dit verband zal bijzondere aandacht gaan naar de classificering van de ATP-functies met onderwijsondersteunende rol, van bijvoorbeeld monitoren en studietrajectbegeleiders tot onderwijsverzorgers en (soms beleidsvoorbereidende) onderwijsprojectmedewerkers. Zij spelen immers een belangrijke rol in de ondersteuning en de vernieuwing van het onderwijs aan de universiteit. De rol van het onderwijsverzorgend ATP-kader inzake het titularis zijn van opleidingsonderdelen hebben we reeds scherp gesteld, en bestaande situaties geregulariseerd of genormaliseerd.
We besteden bijzondere aandacht aan het stimuleren en verbeteren van de coachende en leidinggevende competenties van alle leden van het middenkader en het lokale leiderschap op alle niveaus. In dit verband voorzien we opleidingen in het organiseren van functie-evaluaties en directe functioneringsterugkoppeling. Dit moet resulteren in een verhoogde zelfontwikkeling en in een betere begeleiding van elke medewerker binnen onze universitaire gemeenschap. Ook voor ATP-leden zijn levenslang bijleren en het zorgen voor de eigen ’employability’ binnen de organisatie cruciaal. De universiteit als dynamische organisatie moet mogelijkheden scheppen voor het horizontaal en verticaal doorgroeien van medewerkers. De leeftijd van oudere medewerkers mag niet beschouwd worden als een hinderpaal voor tewerkstelling, maar hun ervaring moet positief gewaardeerd worden. Wanneer jobinhoud en leeftijd moeilijker samengaan dient steeds gezocht naar oplossingen die billijk zijn. Door de initiatieven die we aanbieden rond vorming, talentmanagement, loopbaanbegeleiding en lokale leiderschapsontwikkeling zullen we, rekening houdend met de feedback vanuit de tevredenheidsmonitor van 2015, in de komende jaren grote stappen vooruit kunnen zetten inzake waarderend en stimulerend personeelsbeleid.
Een belangrijke realisatie is de recente goedkeuring van de algemene beleidslijn rond ATP-arbeidsovereenkomsten van onbepaalde duur na maximaal twee jaar tewerkstelling in tijdelijk verband, en dit voor financiering via alle geldstromen. De professionele ondersteuning door het ATP-kader is essentieel voor de goede werking van de universiteit. Niettemin werden in het verleden ATP-medewerkers niet zelden in opeenvolgende tijdelijke arbeidsovereenkomsten tewerkgesteld, gezien de vaak beperkte duur van de interne en externe projectfinanciering en het tijdelijk karakter van de bijhorende opdracht. Voor de toekomst willen we voluit inzetten op een loopbaanbeleid dat perspectieven op lange termijn biedt, ongeacht de herkomst van de financiering. Daarom hebben we beslist om vanaf 1 mei 2017 universiteitsbreed de maximale duur van de tewerkstelling van ATP-leden met opeenvolgende contracten van bepaalde duur te beperken tot twee jaar, en daarna bij verdere tewerkstelling over te gaan tot contracten van onbepaalde duur. Zo stimuleren we ook de tijdige verkenning met ATP-medewerkers van hun loopbaanperspectieven op langere termijn en creëren we transparantie en werkzekerheid. Deze beleidslijn is momenteel in volle implementatie in de Groepen en de centrale diensten.
Over het integratiekader in het algemeen leest u meer in het hoofdstuk over het Onderwijzend Personeel. De personeelsreglementering voor het ATP van hetzelfde integratiekader moet zo vlug mogelijk gefinaliseerd worden. De procedure voor bevorderingen en benoemingen die hierdoor opgeschort zijn moet in alle geval onmiddellijk worden opgestart. We willen namelijk eerlijke en duidelijke loopbaanperspectieven bieden voor alle personeelsleden, zowel binnen als buiten het integratiekader.
Erkenning en vertrouwen moeten ook weerspiegeld worden in de vertegenwoordiging van het ATP in alle beleidsorganen, gaande van de Academische Raad en de Ondernemingsraad tot Groepsbesturen en Faculteits- en Departementsraden. De ATP-vertegenwoordigers in deze raden moeten ook effectief in het beslissingsdebat betrokken te worden. En in beslissingsorganen waar nog geen verkozen ATP-vertegenwoordiger is, moet deze er op korte termijn komen. Dit beleid heeft reeds vruchten afgeworpen. Zo werd bij de Groep Humane Wetenschappen voor het eerst een vertegenwoordiger van het ATP opgenomen in het Groepsbestuur en wordt thans een project gerealiseerd om interne en internationale mobiliteit van ATP-leden binnen de Groep te faciliteren en zo te komen tot een grotere expertisedeling. Het streven om ATP-medewerkers meer bij het effectieve beleid te betrekken moet resoluut en consequent verder worden doorgevoerd.
Naast deze formele organen ben ik zelf gestart met een regelmatig rechtstreeks overleg met de verkozen ATP-vertegenwoordigers in de Academische Raad en de Groeps-, Faculteits- en Departementsbesturen en een delegatie van geëngageerde ATP-leden uit de Centrale Diensten. Dit overleg verloopt zeer open en constructief. We bespreken en zoeken via werkgroepen oplossingen voor belangrijke zorgpunten zoals de participatie van de ATP-leden bij OFD (het organisatie- en functiedesignsysteem dat aan de KU Leuven in gebruik is) en de uittekening van een nieuw OFD-kader, waarin ruimte wordt gelaten voor het opnemen van extra verantwoordelijkheden en voor het doorgroeien binnen een functie (OFD 2.0). Andere onderwerpen van dit overleg zijn het verloningsbeleid en de problematiek van de werkdruk. Dit overleg heeft niet de bedoeling om de bestaande formele overlegstructuren te passeren, maar het zorgt voor bijkomende verfrissende input die nadien in beleid omgezet kan worden. Ik wil dit overleg de komende jaren graag verderzetten om in dialoog met de ATP-vertegenwoordigers verdere verbeteringen aan het personeelsbeleid te realiseren.
Al gaf de personeelsbevraging (‘tevredenheidsmonitor’) van 2015 een hoge algemene tevredenheid bij het personeel van de universiteit, we mogen niet op onze lauweren rusten en zullen de resterende pijnpunten verder aanpakken. Zoals zopas aangegeven zal het OFD-systeem geactualiseerd worden naar OFD 2.0. Daarbij zal de functieomschrijving van de medewerkers herbekeken worden zodat taakomschrijvingen en bijhorende verloningsvorken beter overeenkomen met de werkelijk uitgevoerde taken Dit systeem zal vervolgens in de hele universiteit worden ingevoerd.
In dit verband zal bijzondere aandacht gaan naar de classificering van de ATP-functies met onderwijsondersteunende rol, van bijvoorbeeld monitoren en studietrajectbegeleiders tot onderwijsverzorgers en (soms beleidsvoorbereidende) onderwijsprojectmedewerkers. Zij spelen immers een belangrijke rol in de ondersteuning en de vernieuwing van het onderwijs aan de universiteit. De rol van het onderwijsverzorgend ATP-kader inzake het titularis zijn van opleidingsonderdelen hebben we reeds scherp gesteld, en bestaande situaties geregulariseerd of genormaliseerd.
We besteden bijzondere aandacht aan het stimuleren en verbeteren van de coachende en leidinggevende competenties van alle leden van het middenkader en het lokale leiderschap op alle niveaus. In dit verband voorzien we opleidingen in het organiseren van functie-evaluaties en directe functioneringsterugkoppeling. Dit moet resulteren in een verhoogde zelfontwikkeling en in een betere begeleiding van elke medewerker binnen onze universitaire gemeenschap. Ook voor ATP-leden zijn levenslang bijleren en het zorgen voor de eigen ’employability’ binnen de organisatie cruciaal. De universiteit als dynamische organisatie moet mogelijkheden scheppen voor het horizontaal en verticaal doorgroeien van medewerkers. De leeftijd van oudere medewerkers mag niet beschouwd worden als een hinderpaal voor tewerkstelling, maar hun ervaring moet positief gewaardeerd worden. Wanneer jobinhoud en leeftijd moeilijker samengaan dient steeds gezocht naar oplossingen die billijk zijn. Door de initiatieven die we aanbieden rond vorming, talentmanagement, loopbaanbegeleiding en lokale leiderschapsontwikkeling zullen we, rekening houdend met de feedback vanuit de tevredenheidsmonitor van 2015, in de komende jaren grote stappen vooruit kunnen zetten inzake waarderend en stimulerend personeelsbeleid.
Een belangrijke realisatie is de recente goedkeuring van de algemene beleidslijn rond ATP-arbeidsovereenkomsten van onbepaalde duur na maximaal twee jaar tewerkstelling in tijdelijk verband, en dit voor financiering via alle geldstromen. De professionele ondersteuning door het ATP-kader is essentieel voor de goede werking van de universiteit. Niettemin werden in het verleden ATP-medewerkers niet zelden in opeenvolgende tijdelijke arbeidsovereenkomsten tewerkgesteld, gezien de vaak beperkte duur van de interne en externe projectfinanciering en het tijdelijk karakter van de bijhorende opdracht. Voor de toekomst willen we voluit inzetten op een loopbaanbeleid dat perspectieven op lange termijn biedt, ongeacht de herkomst van de financiering. Daarom hebben we beslist om vanaf 1 mei 2017 universiteitsbreed de maximale duur van de tewerkstelling van ATP-leden met opeenvolgende contracten van bepaalde duur te beperken tot twee jaar, en daarna bij verdere tewerkstelling over te gaan tot contracten van onbepaalde duur. Zo stimuleren we ook de tijdige verkenning met ATP-medewerkers van hun loopbaanperspectieven op langere termijn en creëren we transparantie en werkzekerheid. Deze beleidslijn is momenteel in volle implementatie in de Groepen en de centrale diensten.
Over het integratiekader in het algemeen leest u meer in het hoofdstuk over het Onderwijzend Personeel. De personeelsreglementering voor het ATP van hetzelfde integratiekader moet zo vlug mogelijk gefinaliseerd worden. De procedure voor bevorderingen en benoemingen die hierdoor opgeschort zijn moet in alle geval onmiddellijk worden opgestart. We willen namelijk eerlijke en duidelijke loopbaanperspectieven bieden voor alle personeelsleden, zowel binnen als buiten het integratiekader.
